Управление конфликтом

Нужны ли нам конфликты? Отношение к ним всегда было двоякое. С одной стороны мы понимаем, что конфликты и конкуренция обладают большой значимостью, но наша деятельность демонстрирует, что мы предпочитаем избегать их, если это возможно.

Среди топ-менеджеров деловые конфликты являются обязательным атрибутом ежедневной деятельности. Они позволяют им получить более полную информацию, понять проблемы и найти больше вариантов их решения. На основании опыта было обнаружено, что альтернативой конфликту обычно является не согласие, а апатия и падение нравов. На быстро развивающемся рынках наиболее успешные стратегические решения принимаются именно в тех компаниях, для которых активные и широкие деловые конфликты не переходящие в крайности являются обычным явлением.

Одной из главных причин неудач бизнеса в больших холдингах является чрезмерное взаимное согласии в среде директоров. Они обладают схожим образованием и опытом и потому, как правило, одинаково оценивают ситуации и задаются одними и теми же целями. Советам директоров часто недостает именно агрессивности. Они стараются избегать конфликтов с командами внутри организационного управления, которые отличаются единством мнений и уверенностью в правильности своей позиции. Опыт ошибок в бизнесе учит нас, что отсутствие противоречий, которое кажется многим менеджерам признаком успешной политики руководства, на деле говорит об отсутствии соприкосновения с важными изменениями на рынке.

В такой ситуации управление конфликтом приобретает большую значимость, оно является основой любого управления бизнесом, а стремление любой ценой избегнуть конфронтации опасно. Тем не менее, все мы знаем и о том, что конфликты могут приводить и к негативным последствиям. Так, некоторые менеджеры не переносят конфликтные ситуации. Межличностный конфликт совершенно деморализует их и отнимает у них все силы (причиной этого могут быть полученное воспитание, культурные традиции или индивидуальные особенности). Кроме этого, некоторые типы конфликтов могут приводить к болезненным последствиям. К их числу относятся личностные конфликты и споры о вещах, которые не могут быть изменены.

На деле, в условиях растущего рынка, большей специализации, увеличения смешанных бизнесов умение менеджеров, представляющих различные компании и культуры, управление конфликтом становится одной из важнейших предпосылок успеха. Компании, которые не имеют противоречий в отношении основных моментов организационной деятельности, нередко оказываются недостаточно конкурентоспособными. Их сотрудники либо настолько однородны, что не способны адекватно реагировать на изменения внешних условий, либо сильно уверены в себе, что не идут на компромисс. Конфликты — живительное начало, жизненная сила прогрессивных динамичных компаний. Они стимулируют творчество, новации и личное совершенствование.

Учеными было показано, что менеджеры склонны объяснять низкие результаты труда такими личными недостатками работников, как их лень, некомпетентность и, или нежелание трудиться. Сами же работники объясняли низкие результаты своего труда проблемами внешней среды, такими, как отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества. Хотя в данном случае мы можем иметь дело и с попытками оправдать себя, менеджерам, все-таки, следует помнить о том, что «плохо» вести себя могут не только «плохие» люди. Так, агрессивное или грубое поведение может свидетельствовать о разочаровании людей, движимых благими намерениями, но не обладающих достаточным опытом разрешения конфликтных ситуаций.

Второй источник или причина конфликтов — это недостаток информации. Важное послание может быть не получено, инструкции руководства могут быть неправильно проинтерпретированы, ответственные лица могут придти к решениям, противоречащим друг другу, вследствие использования ими различных баз данных. Конфликты, вызываемые нехваткой информации или взаимонепониманием, обычно конкретны, и потому их можно разрешить путем разъяснения предыдущих посланий или предоставления дополнительной информации. Вследствие этого послание руководителя может получить новую формулировку, источник противоречивых данных может быть устранен, копии посланий могут быть разосланы по нужным адресам. Этот тип конфликта очень распространен, но он, к счастью, поддается относительно легкому разрешению. Поскольку этот конфликт не затрагивает систему ценностей, он, как правило, не имеет ярко выраженной эмоциональной окраски. После должной отладки информационной системы недавние спорщики нередко забывают о самом факте недавнего конфликта.

Теперь, когда мы рассмотрели сущность и истоки конфликтов разного типа, мы обратимся к общим подходам к управлению конфликтами разных типов. Как явствует из Предварительного исследования вашего поведения в межличностном конфликте, реакции людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий:

применение силы (принуждение);

аккомодация (приспособление, подчинение);

избегание;

компромисс;

сотрудничество;

Эти пять реакций на конфликт зависят от уровня кооперативности и ассертивности* (уверенности в себе) реагирующей стороны. Кооперативная реакция призвана удовлетворить потребности взаимодействующих сторон, ассертивная реакция определяется нуждами самой центральной фигуры. Кооперативное измерение отображает субъективную значимость взаимоотношений, ассертивное — субъективную значимость проблемы, дела.

Аккомодация (кооперативное, неассертивное поведение) состоит в стремлении к удовлетворению потребностей другой стороны за счет собственных потребностей. К сожалению, эта стратегия обычно приводит к «проигрышу» обеих сторон, примером чего могут быть действия совета директоров терпящих крах компаний, который стремится исполнить все желания руководства, совершенно забывая о собственных интересах. Трудности, возникающие при регулярном использовании «приспособленческого» подхода, связаны с попытками сохранить дружеские отношения за счет утраты критического отношения к проблеме и отчасти прав личности. Это может обернуться против вас. Вы перестанете уважать себя, поскольку будете обслуживать чужие интересы и не сможете двигаться к собственной цели.